Gestão e Liderança

Este vídeo dá dicas muito importantes sobre atendimento do cliente ao telefone.

Uma placa na porta do escritório do americano Jim Collins, autor dos clássicos livros Feitas para Durar e Empresas Feitas para Vencer, deixa claro para o visitante que aquele não é um ambiente de trabalho comum. Em vez de uma tabuleta com seu nome, lê-se a expressão "ChimpWorks", algo como "chimpanzé trabalhando". Collins, definitivamente, não é um chimpanzé - embora ache que é um sujeito curioso, assim como os macacos. A irreverência das boas-vindas é um dos sinais de informalidade daquele que é considerado hoje o sucessor legítimo de Peter Drucker, o maior teórico dos negócios em todos os tempos. Casado há 29 anos com uma atleta de triatlo, fanático por escaladas e dono de penetrantes olhos azuis, Collins se mudou para Boulder, no Colorado, no início da década de 90. Com pouco mais de 100 000 habitantes, a cidade é mais conhecida por ser um bom lugar para pedalar do que por uma produção intelectual profícua. Mas Collins acredita que viver numa comunidade pequena o ajude a ajude a se concentrar no trabalho. Em seu escritório de cerca de 140 metros quadrados trabalham apenas cinco funcionários em tempo integral, e durante as férias universitárias ele contrata estudantes para ajudá-lo em suas pesquisas. "Faço questão de ter uma estrutura pequena", disse, durante uma entrevista exclusiva a EXAME. "Não quero ter de passar mais tempo administrando um escritório do que fazendo pesquisa."

É justamente essa dedicação à pesquisa que transformou Collins numa celebridade do mundo dos negócios. Suas palestras - não mais do que 18 ao ano - são disputadas por empresas que pagam mais de 100 000 dólares para ouvir o que ele tem a dizer. Também é seletivo em relação às propostas de consultoria e adota o que chama de método "socrático" para ajudar empresas. "Durante duas manhãs, reúno os principais executivos de uma companhia nesta sala e faço perguntas duras, que normalmente as empresas não têm a disciplina de fazer", diz. "No final do processo, eles mesmos encontram as respostas que procuram." Uma das companhias que costumam ter seus executivos sabatinados é a cervejaria ABInBev. O empresário brasileiro Jorge Paulo Lemann, um de seus principais acionistas, conheceu Collins há mais de 20 anos, quando ele ainda era professor de empreendedorismo na Universidade Stanford. (Depois da repentina fama do livro Feitas para Durar, publicado em 1994, Collins deixou a universidade.) "Nestes anos todos, ele nos ensinou e influenciou muito, principalmente em nossa busca de perpetuação dos negócios", afirmou Lemann a EXAME. "Desde a junção com a Interbrew, tem sido uma peça-chave, porque está conseguindo transmitir também aos belgas essa cultura de eficiência e perpetuação."

Aos 51 anos de idade, Collins acaba de lançar outro livro: How the Mighty Fall ("Como as poderosas caem", numa tradução livre, ainda sem previsão de publicação no Brasil). Trata-se de seu primeiro mergulho no universo de grandes companhias americanas que fracassaram - até hoje, seus estudos se concentraram em empresas vencedoras. Trata-se de uma iniciativa que, em tom de brincadeira, Collins descreve como "passar para o lado negro da força". Depois de um rigoroso processo de seleção, ele chegou a 11 corporações que apresentaram um impressionante histórico de ascensão e queda (veja quadro ao lado). A principal conclusão é que, não importa quão bem-sucedida uma empresa seja, ela sempre pode cair - e, em alguns casos, desaparecer por completo. Foi esse o destino da Circuit City, um dos casos estudados por Collins. A rede de eletrônicos teve um desempenho tão excepcional entre as décadas de 80 e 90 - durante um período de 15 anos, o retorno acumulado do investimento em suas ações foi 18 vezes maior do que a média do mercado - que foi uma das protagonistas do livro anterior de Collins, Empresas Feitas para Vencer. A crise econômica e uma série de decisões equivocadas acabaram por decretar o final da companhia, em novembro do ano passado. A boa notícia da obra é que mesmo empresas em estágio avançado de decadência podem se recuperar, ainda que o mundo à sua volta viva uma fase de intensa turbulência - os exemplos mais contundentes são o da HP e o da Merck. "A crise obriga as empresas a ter foco", afirma Collins. "A prosperidade, não."

A seguir, os principais trechos da entrevista de Jim Collins a EXAME.

O sucesso pode matar

Você sempre escreveu sobre empresas bem-sucedidas. Por que decidiu agora abordar as que fracassaram?
A questão começou a bater na minha cabeça em 2004. Na época, as grandes dificuldades enfrentadas pela HP me fizeram pensar por que a empresa havia levado aquele tombo. A mesma coisa acontecia com a Motorola. Ambas eram empresas extraordinárias e mesmo assim tropeçaram - em alguns casos, mais do que isso. Em 2005, fui a uma conferência em West Point (da qual participaram militares, executivos e líderes de associações do Terceiro Setor) e um presidente de empresa me perguntou: "Como você consegue saber que está caindo antes de o pior acontecer?" Eu precisava tentar responder a essa questão.

Qual foi a descoberta mais inesperada de sua pesquisa?
Três coisas se destacaram. A primeira é quanto uma empresa pode estar decadente e ainda parecer saudável. Encontramos cinco estágios de declínio. O fato de que uma empresa possa passar pelos três primeiros sem aparentar que está caindo foi uma surpresa para mim. A segunda é quanto uma companhia pode cair e, ainda assim, voltar. Empresas como IBM, Nordstrom, Nucor, HP e Merck chegaram ao quarto estágio de declínio e conseguiram voltar - isso é impressionante. É também uma mensagem de esperança: uma companhia pode estar em decadência e ser capaz de se recuperar. Mas provavelmente o que mais me surpreendeu foi a evidência de que empresas poderosas não desmoronam por complacência. Elas caem porque tentam muito, em várias direções, inovam demais, buscam crescimento exagerado. As pessoas pensam que companhias de sucesso acabam se acomodando, se tornam preguiçosas e o mundo as atropela. É assim que as empresas medíocres somem, mas não as grandes. Você pode achar que está se protegendo ao ser muito agressivo e fazer muitas coisas ao mesmo tempo - e isso é justamente o que pode matá-lo.

Qual a responsabilidade dos conselhos de administração nessas histórias de queda? Normalmente se culpa apenas o principal executivo...
Na maioria das empresas, o principal executivo é praticamente um ditador - para o bem ou para o mal. É ele quem tem o poder, não o conselho. Se a companhia tiver um problema e os acionistas chiarem, aí o conselho entrará em cena, mas o processo leva algum tempo. O poder do dia a dia está com o presidente. Assim, um líder equivocado pode levar uma empresa à ruína praticamente sozinho. Portanto, a grande responsabilidade do conselho é colocar a pessoa certa no comando. A pesquisa mostrou que as empresas que estavam na fase 2 de declínio tinham passado por processos de sucessão malsucedidos. Mas, quando o conselho consegue cumprir sua principal tarefa, o jogo muda. Veja o que fez o conselho da Xerox quando, no início desta década, a empresa estava num avançado estágio número 4 e se preparava para trocar de comando. Havia uma candidata interna, Anne Mulcahy, que na época nem estava na lista das executivas mais poderosas da revista Fortune. O conselho teve a coragem de escolhê-la. Agora, para substituir Anne, acabam de escolher outra insider, Ursula Burns. Esse é um exemplo de conselho que consegue fazer escolhas difíceis. Eles não vão buscar presidentes mágicos lá fora. Outra atribuição dos conselhos é não embarcar na corrida desesperada pela salvação. Se o principal executivo de uma empresa em apuros sugere uma fusão miraculosa, o conselho deve dizer não. Nossa pesquisa mostra que as grandes aquisições não salvam ninguém. Elas só funcionam se forem feitas como aceleração de um processo que já está funcionando, não como tábua de salvação.

Em Empresas Feitas para Vencer, você disse que não é possível estabelecer uma relação direta entre o sucesso de uma companhia e a alta remuneração de seus executivos. Sua nova pesquisa mostra que o contrário pode ocorrer, isto é, o sistema de remuneração pode colocar uma empresa em risco?
Se uma empresa oferece a um grupo de pessoas um incentivo diferente, elas vão responder de um jeito diferente. Essa é a regra geral. Mas os líderes excepcionais nunca são movidos por remuneração. Eles querem construir algo grande. Você não perguntaria a Beethoven se ele escreveu uma bela sinfonia em troca de dinheiro nem a F. Scott Fitzgerald se ele escreveu o Grande Gatsby pensando em quanto poderia ganhar. Um líder cria uma grande empresa, escreve um grande livro ou compõe uma grande sinfonia porque ele pode e é movido a fazer isso. A ideia de que podemos motivar pessoas por meio de remuneração é verdade para os medíocres, não para os grandes - eles são movidos por uma força interna. Eles são estranhamente compulsivos, neuróticos, paranoicos, intensos. As empresas têm de ter uma remuneração que mantenha essas pessoas - o que é bem diferente de incentivos. Elas têm de pensar não em "como" pagar seus executivos, mas "a quem" devem pagar - e só então descobrir uma maneira de remunerá-los de modo que eles fiquem. Se uma companhia tiver gente movida só por dinheiro, ela não será duradoura.

Seu livro é sobre empresas em declínio, e a GM, maior ícone do capitalismo americano, acaba de pedir concordata. O que deve acontecer com a montadora?
A GM está em algum lugar muito, muito, muito avançado do estágio 4. Quem sabe se um dia conseguirá voltar? Não posso prever. Minha pesquisa na GM terminou em 1994, com a publicação de Feitas para Durar. Desde aquela época já havia uma diferença entre ela e a Ford. OK, a Ford não está em grande forma hoje, mas está em melhor forma que a rival. Quando os asiáticos chegaram com carros de boa qualidade, a resposta da GM foi a negação: "Eles não são uma ameaça séria". A Ford, por sua vez, tentou resolver seus problemas de qualidade. O caso da GM mostra que uma empresa pode estar doente muito antes de aparentar fraqueza.

Um dos mitos que seu novo livro derruba é o do salvador forasteiro, o presidente contratado a peso de ouro no mercado para tirar uma empresa do buraco. Por que os forasteiros normalmente fracassam?
Todos os estudos que fiz mostram que os líderes formados internamente têm mais sucesso que os forasteiros. Não estou dizendo que alguém contratado no mercado esteja condenado a fracassar, mas os bem-sucedidos são uma exceção. Em Empresas Feitas para Vencer, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas vinham de dentro, enquanto 60% das que usamos para comparar com as vencedoras tinham forasteiros no comando. Que vantagens os internos têm? A primeira é que eles já sabem quem são as pessoas certas para formar o melhor time. Além disso, para vencer, uma empresa deve preservar seus principais valores - e mudar as práticas, as estratégias. Quem vem de dentro cresceu com os valores, mas quer fazer mudanças, porque sabe que elas são necessárias. Um forasteiro normalmente quer mudar valores, e aí começa a confusão. O terceiro ponto é que um interno é alguém que o conselho de administração conhece melhor. Um forasteiro pode fazer uma boa entrevista, conseguir boas referências. Mas o conselho sabe o que um profissional da empresa é realmente capaz de fazer. Finalmente, quem vem de dentro normalmente sente paixão pela companhia. O que aconteceu com Gerstner (o ex-presidente da IBM Louis Gerstner, contratado para salvar a empresa nos anos 90, quando ela enfrentava uma crise profunda)? Ele era um forasteiro, mas disse que se apaixonou pela empresa.

Os executivos de hoje são pressionados a mostrar resultados melhores a cada trimestre, embora a visão de curto prazo possa comprometer a longevidade de uma empresa. Como equilibrar curto e longo prazo?
Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de século, não em um trimestre. A função de uma companhia é gerar valor para seus donos, e isso não é algo de curto prazo. É preciso diferenciar valor de preço. Preço sobe e desce, de maneira quase randômica. O trabalho de um presidente não é maximizar preço, mas valor. E se ele não aceitar isso ele não merece o cargo que tem. Todos os nossos estudos levam em conta a valorização das ações das companhias. Não consigo pensar numa métrica mais Wall Street que essa. O irônico é que as empresas que conseguem ter bom desempenho na bolsa são aquelas que pensam no longo prazo. A ideia de que há inconsistência entre pensar no longo prazo e valorização de ações simplesmente não faz sentido.

A crise fará com que os executivos se voltem mais para os fundamentos da gestão, como o cuidado com o caixa?
Em alguns casos sim. Quando uma empresa nasce, sua maior preocupação é com o fluxo de caixa. Aí ela cresce e começa a pensar em coisas como lucro e dividendos. Mas, ao chegar ao quarto estágio de declínio, tudo volta a girar em torno do fluxo de caixa. Foi isso que aconteceu com a GM. Durante os tempos de fartura, as empresas investem em negócios que não fazem nenhum sentido só porque o dinheiro está ali disponível. Mas a pergunta mais importante agora é: quando voltarmos a ter uma época de prosperidade - e voltaremos a ela -, as empresas conseguirão se ater aos fundamentos ou cairão nos mesmos erros novamente? O que você faz na prosperidade é o que determina como lidará com a adversidade.

Companhias que há décadas são vistas como modelo de sucesso, como Toyota e GE, hoje enfrentam dificuldades. Como saber se elas estão em declínio ou se é apenas uma má fase?
Basta fazer algumas perguntas: essas empresas estão fazendo movimentos desesperados que podem colocá-las ainda mais em perigo ou estão reunindo dados, refletindo e agindo com determinação? Estão apostando em estratégias que não foram testadas e fazendo estardalhaço ou formulando mudanças estratégicas baseadas em evidências concretas? Estão buscando uma aquisição mágica que possa transformá-las de uma só vez ou entendem que juntar duas companhias em dificuldades jamais será a receita para formar uma grande empresa? Me parece que a Toyota e a GE estão no segundo grupo.

Por causa da instabilidade mundial e do declínio de empresas poderosas, novas companhias vão aparecer no radar?
Numa crise como esta, as empresas enfraquecidas sofrerão mais. Porém, uma empresa forte continuará sendo forte. Os fracos desaparecem e no lugar deles outros virão. Veja o que aconteceu com a indústria aérea americana, setor que enfrenta crises há décadas. Nesse período, várias empresas sumiram e abriram espaço para novatas, como a JetBlue. Mas uma empresa como a Southwest continua firme. O mesmo vai acontecer agora.

Você já disse que é um admirador de Steve Jobs. Por quê, se ele está longe de personificar o que você batizou de líder nível 5, aquele que combina excelência profissional e humildade (Jobs é descrito por quem o conhece como alguém arrogante e egocêntrico)?
Steve Jobs é um Beethoven da indústria. A Apple e cada um de seus produtos - iMac, iPhone - são suas sinfonias. A outra razão pela qual eu o admiro é que ele nunca desiste. Ele realmente adora o que faz. Vejo Jobs como um artista. E a razão de ele cobrar tanto dos outros é que cobra demais de si mesmo.

Recentemente você participou de um encontro com executivos da ABInBev. Segundo pessoas presentes, você teria dito que a cervejaria poderia ser a nova força mundial no que se refere à formação de executivos. Por quê?
Você acha que o crescimento que a empresa apresentou desde a compra da Brahma aconteceu à toa? Não. Essa é uma companhia que vem crescendo de forma consistente, apoiada principalmente em sua cultura e nas pessoas que vem formando ao longo do tempo.

Você já está preparando um novo livro. Pode adiantar alguma de suas descobertas?
Meu colega Morten Hansen e eu estamos conduzindo uma pesquisa para tentar entender como é possível construir uma grande empresa num mundo fora de controle, com mudanças profundas. Acreditamos que líderes em todos os setores têm cada vez mais esse desafio. É como numa escalada. O acampamento na base é seguro, previsível. Mas, se você estiver a 800 metros de altura, o ambiente estará fora de seu controle, mais severo e imprevisível. O que fazer? Estamos estudando companhias que conseguiram se sair bem nesse tipo de situação, em contraste com outras que falharam. Selecionamos empresas que tinham acabado de fazer seus IPOs, eram ainda pequenas e vulneráveis, e venceram. Em alguns casos, essas empresas estavam em setores que cresciam mais de 100% ao ano. Sabe o que elas faziam? Seguravam o crescimento. Existe um episódio emblemático na história da Microsoft. Steve Ballmer queria contratar 17 pessoas de uma vez. A empresa era pequena e Bill Gates disse que eles segurariam o crescimento para ter sempre em caixa o dinheiro necessário para manter o negócio por um ano - levando em consideração a hipótese de que nesse período ele não gerasse nenhuma receita. É uma disciplina incrível! A Southwest Airlines passou por testes também. Em determinado ponto de sua história, quando já estava voando para 88 cidades, seus executivos decidiram abrir quatro novas operações. Imagine a pressão para abrir oito, 12 bases simultaneamente, já que estavam indo tão bem? Eles não sucumbiram à tentação porque pensavam no longo prazo e sabiam que um crescimento exagerado comprometeria sua cultura. Na pesquisa sobre turbulência, não há evidência de que os vencedores são aqueles que conseguem prever o futuro. Eles são melhores em se preparar para o que der e vier.

se concentrar no trabalho. Em seu escritório de cerca de 140 metros quadrados trabalham apenas cinco funcionários em tempo integral, e durante as férias universitárias ele contrata estudantes para ajudá-lo em suas pesquisas. "Faço questão de ter uma estrutura pequena", disse, durante uma entrevista exclusiva a EXAME. "Não quero ter de passar mais tempo administrando um escritório do que fazendo pesquisa."

Fonte: Revista Exame

Segue o vídeo abaixo com Evan Willians, co-fundador do Twitter, falando como foi a criação e evolução do Twitter. Neste vídeo vemos a importância de ouvir os clientes (usuários) para inovar.

Para assistir o vídeo com legendas em português, acesse aqui.

Matt Mullenweg, criador da plataforma Wordpress, um dos maiores serviços de publicação de blogs do mundo, está no Brasil nesta semana. Ele veio para um evento sobre programação e conversou conosco sobre o papel dos blogs. Segundo ele, apesar da consolidação desse tipo de ferramenta e das atividades de web 2.0, poucas empresas aprenderam a lucrar com as novas tecnologias. Veja os principais trechos da entrevista:

As redes sociais e o Twitter representam uma ameaça aos blogs?
Não os considero ameaças. São ferramentas diferentes. De certa forma, as tecnologias se complementam. As pessoas entram nas redes sociais para falar com seus amigos e procuram os blogs para ler e escrever. Os microblogs, como o Twitter, e as redes sociais, são formas de gerar tráfego para o blog. Elas funcionam bem juntas.

Mas as estatísticas indicam que 95% dos blogs estão abandonados. Eles perderam popularidade?
O índice de abandono sempre foi alto. Muitas pessoas criam blogs sem ter certeza de que vão continuar. Por outro lado, 10 000 são criados todos os dias. O número de abandonos não é a melhor forma de analisar os blogs.

Qual é um bom termômetro para avaliá-los, então?
Os blogs continuam ganhando audiência notável. Os blogs Wordpress recebem todos os meses 240 milhões de visitantes únicos.

O potencial dos blogs já foi compreendido?
A maioria já entendeu a web 2.0, mas ninguém conseguiu mostrar como ganhar dinheiro com os blogs. É um desafio para grandes jornais, como New York Times e Wall Street Journal, que usam a plataforma Wordpress. Não vejo essas empresas resolvendo seus problemas de negócio e nem seus anúncios migrando dos jornais impressos para os blogs. Ao mesmo tempo, é difícil até para as empresas de tecnologia, como Facebook e Twitter, fazerem suas ferramentas serem lucrativas.

Como estão os negócios da Wordpress?
A Wordpress está indo bem. Chegamos a 10 milhões de dólares em faturamento por ano. Uma tendência interessante é o crescimento nos Estados Unidos. Passamos de cerca de 20% do faturamento para 40% até 50% com receitas internas.

Qual a importância do Brasil para as operações da Wordpress?
O Brasil é o segundo país em audiência para a Wordpress, atrás só dos Estados Unidos. Tivemos 18,5 milhões de usuários únicos no país nos últimos 30 dias. Temos um número pequeno de blogs em português, mas muito conteúdo e muita audiência.

Como a crise afeta o mercado de blogs?
A crise teve impacto sobre a publicidade nos blogs. Mas, ao mesmo tempo, eles estão crescendo muito, já que são uma alternativa de baixo custo entre as plataformas de internet e gestão de conteúdo. Vejo a possibilidade de empresas de comunicação escolherem os blogs como a principal forma de presença online por causa desse baixo custo, o que abre oportunidades interessantes para nós.

Fonte: Portal Exame

O Google Wave é um projeto da filial australiana do Google e nasceu do desafio e da inquietação de responder a seguinte pergunta : “É possível melhorar o e-mail?”. A respostas para essa pergunta foi o Google Wave, plataforma open source de colaboração que une o e-mail, o google talk, o google docs, redes sociais e outros aplicativos do Google, com exceção do youtube que ainda não tem data para lançamento na plataforma.

A plataforma do Google wave permite em tempo real a cooperação e comunicação entre amigos, colegas de trabalho ou até mesmo cooperação entre empresas de uma forma que era impossível fazer através dos browsers atuais. As pessoas podem se comunicar e trabalharem juntas com texto formatado, imagens, vídeos, mapas e muito mais, sendo que qualquer participante pode responder em qualquer ponto da mensagem e editar o seu conteúdo. Outra vantagem é que você pode produzir a sua própria wave e as empresas também pode tem waves dentro de suas intranets.

A idéia de onda vem da possibilidade de programadores compartilharem seus trabalhos em ondas (waves), ou seja, ela possibilita a integração com outras ferramentas web em uma única plataforma, permitindo conjugar o seu e-mail, redes sociais, wikis e gestores de projetos. Para fazer uma analogia, é como as televisões que apresentam vários canais da tela, com a diferença que os aplicativos podem interagir entre si e de não necessitar que você tenha que abrir vários aplicativos clientes para utiliza-los.

Apesar de ainda estar em desenvolvimento, o lançamento gerou um estardalhaço na comunidade. Eu, por exemplo, fico pensando uma ferramenta dessa funcionando em um ambiente de gerenciamento de projetos onde a comunicação é um dos fatores mais importantes para o sucesso do projeto.

É o Google mais uma vez nos surpreendedendo e mostrando sua principal competência : a inovação constante.

Fonte: http://marcelao.wordpress.com/2009/05/31/correios-google-trends-e-o-fim-do-e-mail-com-o-google-wave/

Devo o título deste artigo a Humberto Lusvarghi, participante de um workshop de criatividade que fiz para a BASF. Foi numa conversa de intervalo, dessas regadas a suquinhos e sanduíches, que o Humberto me procurou para falar sobre a desmistificação do processo criativo. O ponto é o seguinte: a originalidade, as idéias extraordinárias, às vezes, ajudam. Às vezes, são fundamentais. Mas nem sempre.

Há uma noção de que as melhorias - também chamadas de inovações incrementais voltadas para melhorias, redução de custo, etc. - são frutos de muitas pequenas idéias, enquanto que a inovação radical - normalmente voltada para novos produtos ou estratégias de marketing - é fruto de uma grande idéia. Não é a idéia que tem que ser grande: grande tem que ser o seu efeito.

Há diferenças que fazem toda a diferença, como a passagem do cadarço para o velcron nos tênis, por exemplo. Quantas boas idéias, quantas inovações de fato lucrativas pode-se ter trazendo idéias já consagradas de outros segmentos? A Springer Carrier, por exemplo, inovou sua estratégia de marketing trazendo do universo da decoração a idéia do showroom. Assim, hoje temos showrooms de ar-condicionado, por que não?

Outro argumento em defesa das pequenas idéias vem dos consultores americanos Alan Robinson e Dean Schroeder, autores do livro "Ideas Are Free": para eles, são as grandes idéias que tendem as ser copiadas rapidamente pela concorrência, pois chamam mais a atenção.

No fundo, precisamos redefinir a noção do que é uma grande idéia, pois a busca do ineditismo e da ousadia pode nos tolher a visão ou provocar idéias de difícil implementação. Não podemos nos deixar impressionar pela grandiosidade das idéias que caem em nossas mãos: elas não são necessariamente as mais rentáveis, são apenas as que mais aparecem.

É extremamente saudável para quem quer inovar conhecer o histórico de inovações. O processo criativo é desmistificado. Assim, além da famosíssima história do post-it, oriundo da cola que não colava, devemos ir atrás de histórias como a do Martini: uma companhia aérea americana precisava reduzir custos e, para isso, deixou de oferecer Martini, que já era pouco consumido, nos vôos matinais. Com isso, eliminou também as azeitonas (produto perecível e, portanto, mais caro) e aproveitou o espaço que elas ocupavam na geladeira para outras coisas. Atenção: essa idéia foi dada por um comissário de bordo. E o que foi preciso para que ele a gerasse? Nada de arroubos de genialidade. Bastou estar atento, observar rotinas como processos mutáveis, conhecer o próprio trabalho.

Para as pessoas que utilizam, ensinam e facilitam processos de brainstorming (ou tempestade cerebral, o momento de expressar todas as idéias a respeito de um assunto, sem censura) vale lembrar que nesta fase, além das idéias absurdas, deve haver espaço para as idéias que - apesar de quebrar paradigmas - em sua essência são simples. Na segunda fase do brainstorming, quando as idéias são agrupadas e selecionadas, a busca da grande idéia pode podar as pequenas. Além disso, o agrupamento das idéias pode ser perigoso: juntando idéias parecidas, poderemos perder de vista aquela que fará toda a diferença.

Outra forma de gerarmos idéias boas, rentáveis e não necessariamente grandiosas é por meio da técnica da "fertilização cruzada". O nome, oriundo da biologia, fala justamente da nossa capacidade de obter inspiração em universos diferentes dos nossos, como no caso da Springer Carrier, citado acima. Assim, se a idéia do Martini veio da observação do cotidiano, inúmeras outras idéias surgem da observação do diferente.

Finalmente, é preciso estar preparado para a inovação. Em vendas e em atendimento costumam surgir inúmeras idéias, pequenas mas poderosas, freqüentemente geradas pelos próprios vendedores e atendentes. Muitas vezes essas idéias se perdem ou são utilizadas uma única vez, pela falta de um canal de resgate e comunicação.
É preciso lembrar de que pequenas idéias geram grandes negócios.

Gisela Kassoy
Especialista em Criatividade e Inovação, realiza Consultoria, Seminários e Palestras. É autora do texto "Estímulo, Desenvolvimento e Resgate da Criatividade nas Organizações" para o Manual de Treinamento & Desenvolvimento da ABTD e apresentou trabalhos em Congressos de Resolução Criativa de Problemas da Creative Education Foundation e para a Rede Internacional de Criatividade e Inovação. Graduada em Comunicações, fez formação em Metodologia do Ensino da Criatividade na Universidade de Nova Yorque em Búfalo, tornou-se docente da Metodologia do Prof. Edward de Bono e fez formação em Grupos de Geração de Idéias e em Liderança Criativa no Center for Creative Leadership. É Psicodramatista e tem formação em Dinâmica de Grupos. Atuou em empresas como Camargo Corrêa, Corn Products, Coteminas, Dixtal, DK, IFF, Magnetti Marelli Cofap, Nextel, Petroquímica Triunfo, Springer Carrier.

Pessoal,

Esse vídeo indico para coordenadores de projetos, pois tem uma lição importante sobre como podemos aproveitar os desafios/desvios no projeto.

A algum tempo recebi um email da minha amiga Laura Martins com dicas do Dr. Ernesto (cardiologista) para se ter um infarto feliz, creio que estes conselhos podem muito nos ajudar a refletir sobre a nossa saúde.

1. Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são secundárias.

2. Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder também aos domingos.

3. Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e trabalhe até tarde

4. Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem.

5. Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões, simpósios etc.

6. Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranqüila. Pelo contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios ou fazer reuniões importantes.

7. Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis. Afinal, ISSO É BESTEIRA. Tempo é dinheiro.

8. Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro.

9. Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada está errado. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo.

10. Se sentir que está perdendo o ritmo, o fôlego está faltando, surge aquela dor de estômago, a cabeça não anda bem. Simples, tome logo estimulantes, energéticos e antiácidos. Eles vão te deixar tinindo, novinho em folha.

11. Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.

12. Por último, o mais importante: não se permita ter momentos de oração, meditação, audição de uma boa música e reflexão sobre sua vida. Isto é para crédulos e tolos sensíveis.

Repita sempre para si: Eu não perco tempo com bobagens!

Max Gehringer nos fala sobre as profissões do futuro.

Pessoal,

em tempos de crise financeira, que mostra que o modelo exploratório baseado na máxima de que para alguém ganhar alguém tem que perder, é importante conhecer modelos de gestão onde o capital intelectual (talento humano) vale mais do que o capital financeiro, principalmente aqueles decorrentes de especulação financeira.

O Google é um exemplo de empresa da nova economia que está alinhado aos novos tempos mais condizentes com modelos colaborativos, onde para ganhar não é preciso que outro perca.

Por essa razão, aqui vai a dica de video que é a palestra em video disponivel no site da endeavor (www.endeavor.org.br) no link http://endeavor.isat.com.br/info.asp?Palestra_ID=332 . Nele, o diretor de comunicação do Google, Carlos Felix Ximenes, apresenta a cultura corporativa do Google. Uma cultura inovadora fortemente baseado no empreendedorismo interno de seus colaboradores. Lá a missão não precisa ficar exposta em um quadro pregado na parede. Faz parte do dia-dia da empresa.

Carlos apresenta vários cases que comprovam como essa cultura está enraizada dentro da empresa. A missão de organizar toda informação útil e acessível do mundo aparece em todos os produtos que o Google desenvolveu ao longo da sua existência, como no caso da parceria do Google com o exercito americano no auxilio as vitimas do furacão Katrina.

O modelo de empreendedorismo interno é baseado na idéia de que aquelas pessoas que abriam empresas no vale do silicio, quebravam suas empresas e abriam novos empreendimentos logo em seguida, poderiam fazer tudo isso dentro do Google. Lá não existe um departamento de inovação, todos podem ser inovadores e qualquer idéia pode ser desenvolvida desde que atendesse uma única regra, passar pelo julgamento do usuário final.

Mas, mesmo um produto não aceito pelo usuário final, não é totalmente descartado, como no caso de um colaborador que resolveu aplicar a idéia do Google Earth em outro planeta, criando assim o Google Mars. Como nenhum “marciano” interessou-se pelo produto, ele voltou para a prancheta para ser aproveitado em outro momento, pois um dia alguém irá precisar dele.

Tudo isso permitido pelo modelo de inovação apresentado na figura abaixo :

Aliás, alguns dizem que os 10% constantes do gráfico acima quer dizer que cada um pode fazer o que quiser no seu tempo livre. Como disse Carlos na sua palestra, não existe “tempo livre” existe o tempo em que ele está trabalhando em novas idéias. Isso não é “tempo livre”.

No Google, as pessoas são estimuladas a querer melhorar sempre e o conflito de idéias é incentivado e bem vindo. No livro “O futuro da Administração”, o autor relata um depoimento do atual presidente do Google, Eric Schmidt, que quando participiou da primeira reunião com todos os colaboradores da empresa, ele sentiu como se estivesse no meio de dez partidas simultâneas de tênis tal era o nível de discussão da empresa. A partir daí, ele percebeu que ele deveria adaptar-se a cultura da empresa e não a empresa adaptar-se ao seu estilo. Ele teria que adotar uma postura mais questionadora e direcionadora do que uma postura deterministica.

A cultura do Google é fortemente baseada nos valores apresentados na figura abaixo :

Para fechar, seguem as 9 noções de inovação do Google :

- Inovação, não perfeição instantânea;

- Compartilhe tudo o que você possa;

- Se você é brilhante, nós contratamos;

– Uma licença para perseguir sonhos;

– Idéias surgem de todos os lados;

- Evite a promoção, use dados;

– Criatividade odeia restrições;

- Foco na usabilidade e no usuário, não no dinheiro;

- Não mate projetos, transforme-os;

Um dos principios mais forte é lançar produtos o mais rápido possível e depois aperfeiçoa-los. O segredo é identificar a principal necessidade do usuário e diminuir o custo do erro o máximo possível. Um exemplo claro disso é o Orkut que começou permitindo adicionar 12 fotos ao seu perfil e hoje permite um número infinito, criação de albuns para organiza-las, adicionar videos,…

Esse é modelo de empresa da nova era, a era do conhecimento, que se assemelha ao modelo da Internet devido as suas características de adaptabilidade, envolvimento e inovação onde todos têm o direito de opinar, a capacidade conta mais do que cargos e credenciais, o compromentimento é voluntário, quase tudo é descentralizado, as idéias competem em pé de igualdade e onde as decisões são tomadas entre os usuários.

Tudo isso é resumido no pensamento dos fundadores, Larry Page e Sergei Brin :

“É preciso ter um desprezo saudável pelo impossível

e tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria.”

Um abraço.

Fonte: http://marcelao.wordpress.com/2008/09/28/dica-de-video-conheca-a-cultura-corporativa-do-google/

Pessoal,

Conheci a pouco tempo o site chamado Livemocha (www.livemocha.com), que é uma comunidade de pessoas que estudam idiomas pela internet. No Livemocha você pode encontra uma lista de mais de 30 idiomas que você pode estudar, além de fazer seus exercícios e encaminhar para alguém que fale aquele idioma para corrigir, etc.

Tá dada a dica, ok. Dê um upgrade na sua vida!

Deus abençoe

José Felipe Jr.

A vitrine de uma loja é o principal artifício para chamar atenção dos clientes para os produtos. Todo mundo olha o que a loja oferece e até quem não pensava em comprar pode mudar de ideia se o produto for de qualidade. Com a internet não é diferente. Principalmente para quem deseja encontrar uma oportunidade de emprego. Com a proliferação de sites especializados em carreira e redes sociais, é possível fazer da web uma vitrine. E acredite: os recrutadores estão de olho.

Segundo as principais consultorias de recursos humanos ouvidas pelo Portal EXAME, a internet se tornou uma das principais fontes de busca por profissionais e de divulgação de vagas de emprego. "Ela democratiza o acesso às vagas. Todo recrutador profissional vai pesquisar na internet e nas redes sociais. É uma forma eficiente de aumentar o leque de opções", diz Willian Bull, consultor sênior de capital humano da consultoria de recursos humanos Mercer.

Em pesquisa recente, o Ibope Nielsen Online constatou que os brasileiros passam em média 26 horas online por mês - e boa parte desse tempo usado na busca de um emprego. Os sites enquadrados na categoria "carreira" tiveram 5,1 milhões de usuários únicos em dezembro, o equivalente a 20% dos internautas residenciais do país. Hoje há cerca de 100 sites de carreira, envio de currículos ou concursos públicos, além de redes sociais especializadas em emprego.

A internet, no entanto, não substitui tradicionais etapas até a contratação como entrevistas com headhunters, RH de empresas e com o empregador direto, a quem cabe a decisão final. Mas é uma grande vitrine para mostrar suas competências profissionais. Veja a seguir como usar a internet para encontrar oportunidades de emprego.

Redes sociais
Se engana quem pensa que as redes sociais servem apenas para o lazer. O fato de poder formar uma rede de contatos fez com que o uso de ferramentas como Orkut e Facebook, por exemplo, se tornassem um meio de buscar emprego e se mostrar disponível às novas oportunidades. No Orkut, a rede de relacionamentos mais popular no país, há 996 comunidades com a palavra "emprego". Elas oferecem vagas com carteira assinada, trabalhos temporários, estágios e programas de trainee nas mais diversas áreas e regiões do país. A comunidade "Empregos em São Paulo", por exemplo, conta com quase 10.000 membros.

Recentemente, o serviço de microblogs Twitter vem ganhando a atenção dos usuários. Ele é a rede que mais cresce em todo o mundo. Lançado em 2004, o Twitter registrou 19,1 milhões de usuários em março, segundo a comScore, empresa de medição de audiência na internet, um aumento de 194% em relação a fevereiro. É claro que uma rede tão grande se torna um bom lugar para a divulgação de vagas. Pensando nisso, o foi inaugurado o serviço Twitter Jobs, que compila vagas de diversas áreas postadas na rede.

Mas há também perfis criados especificamente para isso. É o caso de Trampos, criado em maio de 2008, pelo webdesginer Tiago Yonamine, destinado principalmente à profissionais que trabalham com internet. Desde então foram postadas 280 vagas e cerca de 50 pessoas foram contratadas. Entre elas está a designer industrial Vanessa Marques. A paulistana de 29 anos trabalha como arquiteta de informação da agência de publicidade Almap BBDO há oito meses. Ela decidiu procurar uma nova oportunidade quando soube que a produtora onde trabalhava iria fechar. "Consegui cinco entrevistas em um mês. Foi a primeira vez que procurei emprego na internet", conta ela que também ficava de olho nas oportunidades do portal Click Jobs, especializado em vagas para a internet.

Sem dúvida a rede social que mais se destaca na busca por empregos e formação de contatos é o LinkedIn. Criado em 2003 pelo empresário americano Reid Hoffman (leia entrevista aqui), o site conta hoje com 41 milhões de usuários - 500 mil deles só no Brasil, o que faz o país figurar na lista dos dez maiores em número de cadastrados. Gratuitamente, profissionais de qualquer área e escolaridade podem se cadastrar e participar de grupos de empregos. Mesmo com essa democracia, o LinkedIn se tornou referência para headhunters em busca de profissionais qualificados. E tem se mostrado eficaz.

É o caso da analista de TI Solange Oliveira, de 40 anos. Há três anos quando ela criou um perfil no LinkedIn, seu objetivo inicial era outro. "Queria apenas manter contato com as pessoas que trabalharam comigo. Não acreditava que poderia conseguir um emprego", diz ela. A rede de contatos - uma das bases do site - ajudou Solange. Depois de deixar o cargo de gerente de TI, ela avisou em seu perfil que buscava novas oportunidades. No mesmo dia, recebeu o contato do diretor de uma empresa de materiais esportivos para saber se ela gostaria de participar de um novo projeto. O diretor da empresa é amigo de um ex-colega de trabalho de Solange, que a recomendou para a vaga. "Nós marcamos uma conversa pelo Skype e depois de três semanas fechamos o contrato quando ele veio participar de um evento em São Paulo", conta ela que hoje ganha o dobro do salário anterior como diretora de e-commerce. O projeto, ainda sigiloso, vai construir uma rede de e-commerce para a empresa. Agora, ela também está contratando novos profissionais para sua equipe via LinkedIn.

QI com recompensa
Uma das formas mais comuns encontradas por consultores de recursos humanos para encontrar candidatos é a indicação. Pensando nisso, dois novos sites apostam na figura do indicador para encurtar o tempo do processo de seleção, baseados no site inglês Zubka. Em março deste ano, a empresa de RH Allis, uma das maiores do Brasil, lançou o Indica, um site de hunting online.

O Indica é procurado por empresas para divulgar oportunidades de emprego. Qualquer um pode indicar profissionais que atendam aos requisitos das vagas divulgadas no site. A empresa faz então uma triagem dos melhores candidatos e envia para as empresas. Se alguém da lista for contratado, o Indica recebe uma comissão de 60% do salário mensal do novo funcionário. Já a pessoa que fez a indicação pelo site recebe uma comissão de 300 a 2.500 reais.

"A ideia é que em dois ou três dias você tenha uma lista de candidatos para uma vaga, enquanto um processo de seleção normal, sem o uso de internet, mas através de headhunters, leva cerca de duas semanas", explica o criador do site Dan Turkieniez. Segundo ele, o serviço é particularmente interessante para empregos com salários de 2.000 a 15.000 reais, um nicho ainda pouco atendido por headhunters e consultorias de RH.

A base atual do site tem 5.000 indicadores e cem empresas cadastradas – entre elas, a Natura e a Odebrecht. Para evitar indicações aleatórias de candidatos, apenas visando a recompensa, o número do CPF é pedido na hora do registro, e um ranking de indicadores é feito regularmente. "Quem abusar, fica bloqueado no sistema", diz Dan.

O Indica foi inaugurado recentemente, mas já possui concorrentes. O engenheiro Helder Santos e a consultora de recursos humanos Fran Winandy criaram em novembro de 2008 o Alludere. A ideia do site é focar também nos indicadores. Neles e nas empresas apenas. A empresa anuncia suas vagas e o site dispara alertas para sua rede de 1 000 indicadores que enviam currículos de candidatos à Alludere. Lá é feita uma triagem dos candidatos e os mais qualificados são encaminhados para a próxima etapa do processo.

"Como ainda somos um serviço recente, as empresas ainda mantém paralelamente seus próprios métodos de seleção, seja por headhunters ou internamente", explica Fran. Caso um candidato seja contratado pela empresa, o indicador recebe 50% dos honorários pagos a Alludere. "Nosso preço varia de 8% a 11% do salário anual. A ideia é ter o valor menor que um headhunter, que cobra de 15% a 22%", diz Fran.

Há quase dois meses, a publicitária Flávia Favaro Moreno, de 33 anos, foi contratada como gerente de comunicação corporativa da Eurofarma num processo que durou apenas dez dias. A indicação foi da administradora Christine Gautier, da Bebop Consulting, com quem a Alludere já havia entrado em contato para fazer parte do banco de indicadores. "Depois da entrevista com a Christine passei por mais duas etapas: entrevista no RH da empresa e com a diretora da minha área", conta Flávia.

Cadastre seu currículo
Uma das dicas dos profissionais de recursos humanos é para que os candidatos se cadastrem na página do trabalhe conosco. "É o primeiro lugar que as empresas olham quando precisam de alguém", diz Jairo Okret, sócio-diretor da Korn/Ferry, responsável pela área de TI para busca de profissionais. Para a consultora Jacqueline Resch, da Resch Recursos Humanos, os candidatos não apenas cadastrar, mas sempre atualizar seus currículos em sites de empresas.

Tradicionais e eficazes também são os sites que funcionam como banco de currículos. Um exemplo é o americano Monster, um dos maiores do mundo, com 80 milhões de cadastrados. Criado em 1994, o site só chegou ao Brasil há dois anos. A versão nacional ainda é pequena, mas vem apresentando um forte ritmo de crescimento. Em janeiro de 2008 havia 20 000 usuários. Um ano depois o número saltou para 180 000, com a maioria das vagas para ensino superior, com foco em nas áreas de vendas, marketing, finanças, TI, telecom, administrativo e engenharia. O usuário se cadastra no banco de dados gratuitamente.

Criado em 1996, o Catho é um dos mais populares sites de emprego do país. O site é indicado principalmente para profissionais com salários de até 5.000 reais. Hoje, ele conta com uma base de 1,9 milhão de inscritos – sendo 200 mil ativos, que concorrem a milhares de vagas em diversas áreas. Em média, o site diz que ajuda na contratação de 7.000 pessoas por mês.

O analista contábil Eber do Vale, de 38 anos, conseguiu pela segunda vez um emprego pelo site Catho. Em dezembro do ano passado, ele resolveu fazer o teste de uma semana gratuita oferecida pela empresa. No mês seguinte, o RH de uma consultoria entrou em contato com ele e, depois de uma bateria de testes, conseguiu a vaga. No entanto, o emprego não era o que Eber estava esperando. Novamente ele decidiu utilizar o Catho, dessa vez pelo plano mensal que saiu por 59 reais. Na semana seguinte foi contatado por outra empresa, onde trabalha desde abril.

Para atender à população com menos escolaridade, o governo do Estado de São Paulo encontrou na internet uma forma de organizar as vagas disponíveis. Lançado em novembro de 2008, o site Emprega São Paulo reúne atualmente 501.000 vagas nas mais diversas áreas. Desde sua criação as mais oferecidas foram faxineiro, vendedor, operador de telemarketing entre outras. O resultado é positivo. Até agora 6.000 pessoas foram contratadas.

Portal Exame

Seja qual for a tua idade, teu tempo de caminhada, função ou serviço na vinha do Senhor, certamente você se depara constantemente com desafios, problemas, conflitos, imprevistos, limitações, que podem gerar duas posturas bem diferentes uma da outra, mas que são decisivas para a gestão.

1) Postura de Murmuração Quando eu murmuro, reclamo, estou revelando que no fundo eu não creio em Deus, é uma atitude de não-fé, de incredulidade. Quem é o nosso Deus? Não é o Deus vivo? O Deus do impossível? O Deus que venceu a morte?
A murmuração vai minando a vida de fé pouco a pouco, nos tornando homens e mulheres que vivem de forma natural apenas, olham para as pessoas de forma natural, olham para os problemas de forma natural e pior ainda olham e vivem na vinha de forma natural.
Essa postura de murmuração é como cavar a sua própria sepultura, ninguém suporta na vinha viver de forma natural, nenhuma autoridade vai longe vivendo de forma natural.
Algo que bloqueia a criatividade é a murmuração, pois ela me torna perito em problemas e é bom você saber que quem tem o foco nos problemas, só acha mais problemas. É preciso mudar o foco para solução e como fazer isso? Mudando nossa postura, assumindo o louvor na nossa vida.

2) Postura de Louvor A vida de louvor é um antídoto contra a tendência, da incredulidade, desconfiança de Deus e de murmuração.
Com o louvor em nossa vida, os problemas, dificuldades não são colocados no centro, mas Deus é colocado no centro. Tudo é submetido a Cristo por que eu confio, espero, creio e amo.
Por meio do louvor me abro para acolher tantos outros dons que Deus deseja derramar em minha vida como: dom da sabedoria que me auxilia em momentos de decisões difíceis, dom da paz que me assiste em meio aos conflitos, o dom da correção fraterna para corrigir edificando um irmão, o dom da paciência que me faz caminhar e trabalhar em equipe, o dom da criatividade que me auxilia na busca de novas soluções, o dom do amor que leva a ser e viver como Jesus.

O louvor é a fonte de superação de todos os desafios da nossa existência, do nosso servir, da nossa gestão.

Esse post é fruto da formação da comunidade de vida em meu núcleo comunitário, realizada em maio de 2009. Dedico esse post aos meus irmãos da assessoria de formação que com muita unção prepararam a formação para este ano de 2009, a formação tem sido salvífica em minha vida. De forma especial a Emmir, Daniela, Meyr Andrade e ao meu Formador Comunitário Karlian Vale.

José Felipe Jr.
Consagrado Comunidade de Vida
Sec.Planejamento e Gestão

O mineiro Vicente Falconi, fundador do INDG, a maior consultoria do país, está finalizando um livro sobre gestão. Segundo ele, o texto já foi concluído e agora está sendo revisado por alguns empresários e executivos brasileiros. A obra faz uma espécie de balanço das atividades de Falconi nos últimos 15 anos e traz informações sobre companhias com as quais trabalhou, como a AmBev (onde ele ainda ocupa uma cadeira no conselho de administração). O título da publicação ainda é mantido em sigilo.

Aos 69 anos de idade, Falconi é hoje o mais conhecido consultor de gestão do país. Sua trajetória começou nos anos 70, após uma série de visitas ao Japão para aprender o conceito de qualidade total. Um dos primeiros clientes foi Jorge Gerdau, de quem se tornou amigo. Hoje fazem parte do conselho do INDG os empresários Marcel Telles e Beto Sicupira, além do próprio Gerdau. Nos últimos tempos, Falconi se afastou do dia-a-dia da consultoria. Parte de seu tempo é dedicado a uma jornada de visitas a ministros, governadores e prefeitos com Gerdau para elaborar programas de choque de gestão.

O aprender bem ou mal não está relacionado com o quantitativo, ou seja, o quanto se poder acumular de conhecimento e conteúdos programáticos-pedagógicos, mas ao contrário, a questão toda se constrói no quanto se é capaz de captar, reconhecer e aprender situações de aprendizagem, assim, vale dizer que o que está no raiz do aprendizado é a crítica, a sistematização daquilo que se aprende e (re)criação, própria e pessoal , do que se aprendeu.
Nesse sentido, o aprender a aprender se manifesta em estratégias de aprendizado nas quais se organizam recursos cognitivos, afetivos, psicomotores e outros para o alcance dos objetivos da aprendizagem desejada.

Diante desse panorama, a missão do educador toma nova relevância, pois ele deve forjar-se nesse jeito de ensinar – o qual, muitas vezes, ele mesmo em vida acadêmica não viveu – e motivar seu aluno a construir-se nessa prática. Assim, também o docente deve internalizar o aprender a aprender e fazer de sua prática docente, algo para a autonomia.

Para falarmos de ensino com significado eficiente, será preciso rever muitos conceitos, pois o que vigora é o conceito de que o educando que muito aprende é aquele que acumula conhecimentos pedagógicos e até muitas vezes o termo aprendizagem cognitiva é referida como a quantidade de conteúdos que se pode absorver. Ao contrário, o que se deve ter em mente é a capacidade de criticar, sistematizar e relacionar dados e informações para a concepção de uma idéia.

Outro aspecto importante sobre o conhecimento é a necessidade humana de comunicá-lo. Pois, tão importante quanto aprender, é central democratizar o que se aprendeu. Nesse sentido, o educador além de dominar as diferentes linguagens, deve torná-las comuns ao seu grupo na sala de aula. Regras de consenso e ordenamento devem ser estabelecidas como forma de dar condições ao compartilhamento de aprendizagens. Assim, o conhecimento torna-se um bem comum do qual todos livremente se servem.

No que tange a comunicação, outra questão importante é o impacto das novas e revolucionárias tecnologias.

Torna-se cada dia mais central a inserção da escola no universo das tecnologias; pois, quadro negro, apostilas e livros não se traduzem nos únicos mananciais do conhecimento, são quando muito mais um recurso de informação. Nesse sentido, o domínio de tais tecnologias deve fazer parte do currículo do educador.

Faz-se necessário aqui uma distinção séria entre informação – que as mídias trazem em torrentes – e conhecimento, que é construção relacional educador-educando. Não se pode cair no engodo de que as tecnologias por si só darão conta de “prender atenção” das crianças e que a educação delas está salva em vistas da mera utilização de recursos tecnológicos. Sem a partilha de vida e conhecimentos entre os atores da sala de aula, não se fará aprendizagem significativa
Diante dessa complexidade da contemporaneidade, a diversidade cultural é outro fator deve ser respeitado no contexto da escola e na sala de aula. Ao professor cabe observar a realidade para a partir dela encontrar meios para atingir cada aluno.

Entendemos que o caminho de aprendizagem deve ser aquele que vai do particular ao universal e nunca o contrário. A subjetividade deve respeitada e acolhida como um valor, não como um obstáculo ou entrave. No espaço de sala de aula verdadeiramente se aprende em todos os níveis e é justamente por isso, que a riqueza das disparidades culturais devem favorecidas. Sabemos que na construção de identidade nos definimos pela negativa, ”não sou o outro”; e é justamente nesse movimento que nos damos conta do outro e buscamos soluções para comunicarmo-nos. Enfim, o outro nos ensino pelo simples fato existir.

Paulo Henrique Aquino
http://paulohenriqueaquino.blogspot.com/